CONTROLLO DI GESTIONE FINANZIARIA

Che cosa è il controllo di gestione?

Il controllo di gestione è l’unico sistema che permette di governare al meglio l’azienda perché è in grado di guidare ed orientare la gestione e di verificare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’imprenditore siano impiegati in modo efficace ed efficiente coerentemente agli obiettivi prestabiliti.

Il controllo di gestione quindi è un processo continuo, in cui si definiscono obiettivi, si eseguono azioni, si controllano i risultati attraverso la raccolta dei dati, si formulano nuove azioni o nuovi obiettivi, e così via di seguito, per ridurre al minimo gli scostamenti e quindi grazie a ciò l’imprenditore ed i soci possono decidere in maniera consapevole e raggiungere un profitto ed un ritorno economico adeguato.


Il controllo della gestione aziendale è quindi costituito da queste fasi essenziali:

  • La pianificazione e programmazione: definizione degli obiettivi da raggiungere, elaborazione di strategie aziendali di medio-lungo periodo e dei piani a più breve termine (spesso sotto forma di budget)
  • L’attuazione degli obiettivi: fissati nei piani attraverso la mobilitazione delle risorse aziendali assegnando responsabilità economica coordinata a quella organizzativa
  • Controllo: verifica costante del grado di realizzazione degli obiettivi contenuti nei programmi attraverso la misurazione delle prestazioni eseguite rispetto alle operazioni programmate
  • Analisi degli scostamenti: analizzare eventuali differenze fra risultati parziali e quanto precedentemente definito, descrizione di punti di forza e debolezza del periodo e verifica di dati e indici di prestazione
  • La correzione della programmazione: assunzione dei necessari provvedimenti correttivi, revisione dei piani per individuare nuove strategie più efficaci e nuovi obiettivi di miglioramento

Gli strumenti e le procedure che permettono di controllare la gestione dell’azienda sono essenzialmente:

  • Pianificazione e budget
  • Analisi di bilancio
  • Contabilità analitica
  • Sistema di reporting
  • Sistema di riduzione degli sprechi e controllo dei costi della non qualità 

Mi piace paragonare l’azienda ad una nave:

  • l’imprenditore è il capitano
  • il controllo di gestione è il navigatore che traccia la rotta, verifica se la rotta è rispettata durante la navigazione, e permette di modificare la rotta quando cambiano le condizioni meteo o quelle del mare
  • l’equipaggio è rappresentato dalle risorse umane e quindi il gruppo di collaboratori che affiancano l’imprenditore: un valido “Gruppo di Pari”: professionisti preparati che affianchino l’imprenditore a 360° e dipendenti che condividano i propri valori
  • Il bilancio è la cabina di controllo delle nave

Un’azienda senza controllo è come una «nave senza timone in gran tempesta» priva di un porto di arrivo, di una rotta ben tracciata, e di strumenti per verificarne assiduamente il mantenimento”.
Sappiamo dove sta andando la nostra azienda? Ma ancor più importante sappiamo dove vogliamo andare con la nostra azienda?

Perché è importante il controllo di gestione?

Il controllo di gestione permette di “guidare” l’azienda e di:

  • Prendere decisioni consapevoli che riguardano il presente e il futuro dell’Azienda
  • Avere un cruscotto chiaro per il pilotaggio dell’azienda
  • Determinare il costo di produzione dei beni o servizi, attraverso il calcolo dei costi variabili, fissi, diretti e indiretti e definire i prezzi e i margini
  • Aumentare la redditività
  • Scovare i settori, i reparti ed aree in perdita dell’azienda che influiscono negativamente sul risultato complessivo aziendale indicando quindi su che aree intervenire. Questa analisi può essere effettuata anche con l’ausilio della contabilità analitica che permette di mappare le singole aree d’azienda costruendo dei bilanci per ognuna e il contributo di ciascuno nel processo di creazione del valore
  • Avere una maggiore responsabilizzazione dell’imprenditore e dei soci e delle persone che partecipano al processo produttivo dell’azienda, perché permette di verificare l’andamento delle attività rispetto ai budget, confrontare i risultati a consuntivo con quelli preventivati a budget, capire la coerenza dei costi sostenuti e dei ricavi stabiliti con i budget fissati ad inizio anno per poter ricercare le cause degli scostamenti. In questo caso c’è la possibilità di attribuire dei premi di produttività in maniera oggettiva
  • Scoprire gli sprechi e ridurre costi inutili
  • Individuare il margine di contribuzione per prodotto, per attività o per reparto, verificando quindi la capacità di generare profitto in ragione dei prezzi di vendita. Gli indicatori di efficienza permettono di valutare l’efficienza produttiva attraverso la valutazione dell’incidenza degli scarti di produzione sul valore totale delle materie prime impiegate e l’efficienza tecnica dei macchinari, attraverso il confronto tra tempo effettivo dedicato alla produzione in rapporto al tempo lavorato totale
  • Utilizzare strumenti utili per rimanere competitivi
  • Valutare la soluzione più conveniente tra la produzione interna con la rilevazione dei costi relativi di un prodotto, sevizio o tecnologia rispetto al costo di un ipotetico contratto di servizio o lavorazione esterna. La tipica analisi di make or buy.
  • Migliorare la gestione della liquidità

La cosa importante affinché il controllo di gestione ottenga i risultati sperati è che deve incidere sul comportamento dell’imprenditore per primo e delle persone che fanno parte dell’organizzazione dell’azienda e deve essere applicato con costanza nel tempo altrimenti sarebbero tempo e soldi sprecati.

Se tu fossi il cielo, realizzeresti i desideri di qualcuno che dice di volere delle cose e che non fa niente per averle?

L’azienda può essere vista come un edificio ideato dall’imprenditore che grazie all’aiuto dei professionisti del settore viene trascritto sulla carta e trasformato in progetto.
Ogni risorsa umana è un mattoncino di questo edificio…. Ognuna deve seguire la fila dei mattoni e il progetto della costruzione … altrimenti tutto crolla.
A quali aziende può essere applicato?


Può essere applicato a tutte le aziende piccole o grandi che siano.


Anzi questo strumento diventa essenziale per le piccole imprese per prendere delle decisioni corrette in quanto non possono contare su strumenti e software adeguati e ad una struttura amministrativa all’altezza di attuare il processo di analisi previsto dal controllo di gestione.
Oggi per la mia esperienza sul campo i piccoli imprenditori fanno delle scelte ancora basate sulle intuizioni e sul “tanto al Kg”.


Cosa vuol dire gestire un azienda?


La parola gestione sta a significare l’azione di amministrare una azienda, cioè salire in macchina, definire la meta (pianificare gli obiettivi), arrivare a destinazione (realizzare gli obiettivi), e controllare la macchina una volta arrivati.
Per gestire al meglio l’azienda un imprenditore non può prescindere dalla pianificazione e cioè:

  • definire gli obiettivi strategici di medio e di lungo periodo;
  • elaborare dei piani per il raggiungimento di questi obiettivi strategici;
  • attuare i piani mediante la programmazione annuale o trimestrale, cioè di breve periodo, l’insieme delle varie programmazioni realizza gradualmente gli obiettivi di lungo periodo. 

Si dovrà sempre porre queste domande:

1- Da dove parto?

Qual è la situazione attuale della mia azienda e il suo stato di salute?
Prima di fare ogni scelta e quali sono i dati della mia azienda per indirizzare le decisioni in funzione di quanto si è distanti dagli obiettivi da individuare.


Quando ci troviamo in una città che non conosciamo ci rassicura trovare una mappa e controllare dove ci troviamo: voi siete qui avverte un rassicurante cerchio rosso. I marinai chiamano “punto nave” il luogo dove si trovano in quel momento.


Ma come possiamo capire lo stato di salute della nostra azienda e quindi capire in che punto si trova la nostra azienda?


La risposta alla domanda è semplice: analizzare il bilancio attraverso la rielaborazione della situazione contabile, che di per se non da informazioni sufficienti, utilizzando metodi e schemi personalizzati che solo un commercialista esperto in controllo di gestione può trovare, al calcolo di appositi indici per disegnare la mappa e verificare il punto in cui si trova l’azienda.

ATTRAVERSO IL BILANCIO, se rielaborato correttamente, si riesce a LEGGERE LA GESTIONE dell’azienda.

Dall’analisi di bilancio derivano una miriade di indici e margini, dovranno poi essere scelti i più significativi per l’azienda che si sta analizzando, confrontarli nel tempo, tra i dati di bilancio di esercizi diversi, ed anche nello spazio, cioè tra i dati di bilancio dello stesso esercizio di aziende diverse tra loro confrontabili (benchmark: medie di settore e best performer).


Questo tipo di analisi per mappare l’attività può essere svolta utilizzando i seguenti strumenti:

  • Check-up economico-finanziario
  • Check-up organizzativo
  • Posizionamento sul mercato
  • Indicatori di prestazione (cruscotto aziendale)
  • Mission e scopo aziendale
  • Analisi SWOT: punti di forza e debolezza, opportunità e minacce

Questa analisi è complessa ed è quindi necessario l’affiancamento di consulenti che hanno competenze specifiche e che sono esperti in controllo di gestione altrimenti il rischio è quello di fare diagnosi errate.

Quando parlo ai miei collaboratori non mi stanco mai di dire che il commercialista/consulente è il “medico dell’azienda” ed ha quindi il compito di sottoporla ad una “radiografia attraverso l’analisi di bilancio”, individuare gli indicatori più significativi, interpretarli, confrontarli nel tempo e nello spazio, e dopo un approfondito studio elaborare la diagnosi e prescrivere la cura adatta alla situazione.

Se la base dei dati che vengono analizzati è sbagliata o tali dati non vengono interpretati correttamente la cura somministrata può essere sbagliata e non esplicitare gli effetti peggiorando in alcuni casi la situazione.

E’ proprio grazie all’analisi dei bilanci che si riesce a capire come è stata gestita l’azienda e qual è il suo stato di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale quindi rispondere alle seguenti domande:

  • La mia azienda rende?
  • I miei debiti sono eccessivi?
  • Come vanno incassi e pagamenti e il magazzino?
  • Qual è il mio rating?

Tale analisi permette di sforzarsi per vedere “da fuori” l’azienda al fine di riprendere in mano la situazione e apportare dei cambiamenti positivi: Come posso migliorare la mia situazione?

2- Dove vuole andare la mia azienda?

Quali obiettivi vuole raggiungere nel breve, nel medio e nel lungo periodo?


Definire la meta! (es. aumento fatturato del 5%, recupero della redditività del 2%, riduzione dei tempi di commessa e riduzione delle rilavorazioni…).


Una volta capito il punto di partenza è essenziale, in un mare mosso come quello di oggi, pianificare e programmare l’attività dell’impresa definendo chiaramente degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, cercando di immaginare diversi scenari in cui l’azienda dovrà operare nel prossimo futuro e non farsi trovare impreparati.


Un obiettivo per essere ben for
mulato deve essere quantificabile, misurabile, raggiungibile e presentare una scadenza temporale.
Certo la pianificazione in se non elimina i rischi e le incertezze del futuro, ma, comunque, consente all’impresa di affrontare gli imprevisti in modo ottimale.


Se non sapete dove state andando, probabilmente finirete da qualche altra parte
(Laurence Peter)

3- Che azioni deve mettere in atto per raggiungere gli obiettivi individuati?

Una volta che sono stati definiti gli obiettivi è importante stabilire il percorso necessario che l’azienda deve intraprendere per raggiungere la meta.
Per fare ciò è essenziale mettere in pratica una serie di azioni (il piano) nel breve e lungo periodo per raggiungere la meta prestabilita.

Ma c’è uno strumento che permette di tradurre gli obiettivi in numeri?

Un mezzo utilizzato dalle aziende per effettuare questa operazione complessa di programmazione è il bilancio preventivo, detto budget attraverso il quale gli obiettivi da raggiungere vengono quantificati in Euro e resi misurabili, con la redazione di piani operativi che definiscono quali azioni e risorse (umane, finanziarie ecc.) misurate in termini di costo, saranno necessarie al loro conseguimento.


I piani è importante che coinvolgano tutte le funzioni aziendali (personale, risorse da acquistare, investimenti) e vengono espressi attraverso i dati di bilancio in chiave prospettica.


Il preventivo non è una semplice previsione di quello che sarà il futuro aziendale, è un preventivo di fatti aziendali, che permette una conduzione progettata in anticipo dell’azienda attraverso la programmazione dell’assetto organizzativo per riuscire a governare in modo consapevole l’impresa.


I documenti che permettono di costruire il bilancio preventivo sono:

  1. il piano economico, che stima i costi e i ricavi e determina il risultato economico da raggiungere. Il preventivo economico è composto da: preventivo delle vendite, preventivo dei costi commerciali, preventivo di produzione che quantifica il livello di produzione dei prodotti/servizi, il preventivo degli acquisti, il preventivo dei costi diretti e indiretti di produzione, del personale, il preventivo dei servizi generali (gli uffici amministrativi, finanziari, del centro elaborazione dati, ecc).
  2. il piano finanziario, che quantifica in euro entrate e uscite finanziarie che derivano dal piano economico analizzando le conseguenze finanziarie delle scelte operative fatte. Il preventivo finanziario è costituito dal: preventivo di tesoreria (entrate monetarie, le uscite monetarie), dal preventivo di stato patrimoniale, in cui evidenziamo lo stato del denaro in cassa, i crediti dei clienti, il valore delle rimanenze, i debiti verso i fornitori e le banche, ecc. ed il preventivo finanziario che quantifica la capacità dell’azienda di generare flussi finanziari per remunerare le banche e i soci e l’imprenditore che hanno investito nell’azienda.
  3. il preventivo degli investimenti, che quantifica l’esborso finanziario necessario per adeguare la struttura aziendale ai programmi di gestione e di individuare le modifiche introdotte sulla struttura del patrimonio aziendale.

I singoli bilanci preventivi servono per:

  • Programmare
  • Coordinare le azioni svolte dalle singole unità organizzative dell’azienda
  • Motivare il comportamento delle persone che operano nell’azienda
  • Controllare i risultati ottenuti al termine dell’anno di attività aziendale

Quando spiego la necessità di costruire un preventivo gli imprenditori fanno delle obiezioni quali: la mia impresa non fa produzione in serie quindi il budget non si può fare; non so se mi arriveranno ordinativi fra due/tre mesi come posso sapere cosa farò tra un anno o fra tre anni?
Mi piace controbattere a queste resistenze riportando questa storia la “società italiana MIVAR dopo 68 anni di lavoro ha chiuso i battenti per l’arrivo delle TV a LED”.


Carlo Vichi proprietario e fondatore di “Milano Vichi Apparecchi Radio” a 90 anni rappresenta un pezzo di storia dell’imprenditoria locale.
«l’Italia è morta nel 1945″. “Finita la guerra siamo stati superati da tutti… il problema invece è che non sappiamo più lavorare. E i prodotti fatti senza utilizzare tutte le possibilità che la tecnologia offre vengono rifiutati dal mercato»
Fonte la Repubblica (ottobre 2013)


Certo è difficile sapere cosa si farà il prossimo anno perché l’ambiente esterno è in continua evoluzione, c’è incertezza e le risorse finanziarie sono scarse… e proprio perché le risorse finanziarie sono scarse è assolutamente vitale per l’imprenditore sforzarsi di immaginare le tendenze di mercato e dell’ambiente e creare il budget per poter impiegare le risorse al meglio senza farsi trovare impreparati come è successo alla MIVAR che di fatto non ha investito in innovazione e non è stata in grado di reagire all’avvento della tecnologia a led.


Vi faccio questa domanda e vi invito a riflettere:
Vi mettereste mai alla guida di una macchina con la vostra famiglia senza sapere dove andare, quali sono le condizioni del tempo e se la macchina è in buono stato a livello di meccanica?


E allora secondo voi è possibile navigare a vista con la propria azienda nella quale investite i vostri soldi, il tempo e rischiate anche il patrimonio personale o della famiglia a volte? … queste sono delle ragioni in più per attuare il controllo di gestione.

4-Le scelte e le azioni effettuate hanno permesso di raggiungere gli obiettivi programmati?

Per valutare il grado di attuazione delle azioni programmate attraverso il budget è importante effettuare un controllo a consuntivo e confrontare il risultato ottenuto con quello programmato al fine di verificare scostamenti.


Qualora ci fossero scostamenti verrà analizzato il perché e studiate le azioni correttive, rivedendo i budget per ogni area e modificando ciò che non va.
Questa fase è chiamata il reporting.


Operativamente vengono analizzati i dati di bilanci periodici (almeno trimestrali) a consuntivo e confrontati con il budget dello stesso periodo temporale determinare le differenze algebriche, cioè gli scostamenti, sia in termini monetari che percentuali, fra i valori delle singole voci di costo e di ricavo riferite al periodo analizzato e quelli relativi al bilancio preventivo.


Si riporta l’esempio di un conto economico riclassificato del periodo infrannuale 1/1-30/11 confrontato con il budget dello stesso periodo e l’evidenza degli scostamenti sui quali effettuare delle analisi:

abella controllo di gestione 05

Il confronto tra valori effettivi realizzati e i valori obiettivo stabiliti consente di determinare l’efficacia delle azioni realizzate.
I valori effettivi potrebbero anche essere confrontati con dei valori standard di mercato per determinare l’efficienza delle azioni realizzate.


Una volta analizzati gli scostamenti e individuate le cause che li hanno determinati, occorre individuare le responsabilità dei singoli organi aziendali (reparti, aree …) per le decisioni attuate e valutare l’influenza di eventuali fenomeni esterni non prevedibili e/o non controllabili, per poter predisporre gli interventi correttivi necessari a raggiungere gli obiettivi di budget.


Facciamo degli esempi.
Se dall’analisi si rilevano degli scostamenti di efficienza nell’impiego di materie prime o manodopera diretta significa che tali inefficienze sono da attribuire al responsabile del centro produttivo perché magari non è stato organizzato in modo efficiente il lavoro all’interno di ciascun reparto.
Se ci sono degli scostamenti nel fatturato tale inefficienza è da attribuirsi al responsabile vendite perché magari non ha sfruttato tutti i canali di vendita programmati… e così via.


Qual è il compito di un esperto di Controllo di Gestione?


L’abilità del commercialista esperto in controllo di gestione è APPLICARE gli strumenti giusti e personalizzare al massimo le procedure per ogni azienda per apportare un valore aggiunto alle decisioni aziendali.


Per prima cosa è essenziale comprendere le caratteristiche dell’azienda che si va a “misurare”, la sua storia, i suoi obiettivi presenti e futuri ed applicare gli strumenti del controllo di gestione adeguati a quella tipologia di azienda.


Questo perché tutti gli strumenti utilizzati devono essere semplici da interpretare e da leggere e devono portare dei vantaggi concreti all’azienda e non essere di ostacolo.


Servirebbe per una piccola azienda utilizzare strumenti complicati che diano innumerevoli informazioni senza che queste siano interpretate e calate nella realtà di tale impresa?
Certamente no
, sarebbe solo di ostacolo all’attività ordinaria.

E’ necessario supportare la struttura aziendale affinché il sistema fornisca dati attendibili e tempestivi minimizzando i costi ed l’impatto sull’organizzazione.
Se la base del controllo di gestione non è attendibile non ha alcun senso elaborare i dati e fare delle supposizioni.

Quindi il compito del professionista è quello di vagliare in modo critico i dati contabili e le informazioni utilizzate per costruire la base del controllo di gestione affinché il risultato dell’analisi rispecchi la vera situazione aziendale.


I documenti elaborati, per essere efficaci, devono essere chiari, affidabili, tempestivi, cioè realizzati al tempo giusto, secondo una cadenza che può essere giornaliera, settimanale, mensile, trimestrale, o annuale.


Grazie ai risultati dell’analisi il professionista è in grado di supporta
re l’imprenditore, i soci e i dirigenti nelle proprie scelte attraverso l’individuazione di quelle informazioni e i dati utili per governare al meglio l’azienda.

Attenzione però senza la costanza non si raggiunge nessun risultato concreto, quindi è importante supportare l’azienda nel tempo adattando lo strumento ai cambiamenti della propria struttura perché sarebbe inutile implementare il sistema del controllo di gestione sprecando tempo e il denaro prezioso per poi abbandonare il tutto.


La vera capacità del commercialista esperto in controllo di gestione, che nei fatti è una figura che presenta dei vantaggi rispetto ad altri professionisti per le competenze acquisite anche sul piano fiscale e societario, che anch’esse rivestono una parte importante per la buona gestione dell’impresa, è quella di riuscire a confezionare un abito sartoriale in base alle misure dell’azienda utilizzando un approccio che potremmo chiamare “olistico”.
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Laureata in Economia e Commercio, iscritta all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Pesaro e Urbino dal 2004 e nel Registro dei Revisori Legali dei Conti dal 2004.
Ricopre incarichi di revisore legale, anche in enti pubblici, di Curatore Fallimentare e Commissario Giudiziale per il Tribunale di Pesaro e Urbino.
Esperta nel controllo di gestione, risanamento aziendale, procedure concorsuali e consulenze societarie.

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2018-03-29T09:40:38+00:00

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